Midiendo todo lo medible (4) – explotando al prójimo

Por Alfonso Araujo, el 30 diciembre, 2020. Categoría(s): Historia • Ingeniería • Matemáticas • Personajes

 

Fuente

En la Academia, en donde se cuestionaba incluso la permanencia de las estrellas, no se cuestionó nunca la existencia de la esclavitud.

Carl Sagan, Cosmos (1980)

Ya hemos visto anteriormente la importancia de medir para poder entender. Hemos repasado un poco del origen y la utilidad de la medición, algunas medidas exóticas que se nos han ocurrido, y cómo incluso las podemos usar para emular la creatividad humana.

Hoy vamos a ver que, como cualquier otra herramienta, la medición no siempre se usa con buenos resultados. Vamos a obviar las mediciones que se usan para la guerra y enfoquémonos más bien en algo que empieza con buenas intenciones pero que termina siendo poco menos que ideal: el cómo hacer más eficiente el trabajo humano.

Poco después de empezar a medir cosas, como bultos de trigo, cabezas de ganado y extensiones de terreno, dimos el siguiente paso natural: medir cómo poder hacer más trabajo con menos esfuerzo. Esto nos llevó con el tiempo a grandes avances en geometría y en otras muchas ramas de las matemáticas, por ejemplo hallando distribuciones espaciales óptimas para aprovechar terrenos, asignar fábricas en varias ciudades para distribuir productos a grandes zonas geográficas, o encontrar recorridos mínimos para visitar muchos lugares. En matemáticas modernas, hay una rama que se llama Optimización, que lidia con este tipo de problemas, algunos de los cuales son difíciles de resolver, aunque son sencillos de enunciar. Un problema clásico es el mencionado, acerca de recorridos mínimos, conocido como Problema del Vendedor Viajero.

 

LA EFICIENCIA MODERNA: ORÍGENES

Así que tenemos tratando de ser más eficientes por siglos, ya que el principal problema es el crecimiento poblacional. En una aldea de 100 personas el crear optimizaciones de distribución de trabajo, grano y pago de impuestos es importante, pero en nuestro mundo moderno, con miles de millones de habitantes, altamente interconectados, es imprescindible.

La explosión a la necesidad de eficiencia moderna fue en Inglaterra a fines del siglo XIX, con la Revolución Industrial. Los éxitos espectaculares de la ciencia y la técnica de ese periodo, crearon maquinaria y formas de trabajar completamente nuevas y con volúmenes nunca antes vistos. Las famosas fábricas de algodón prácticamente acapararon el mercado por su eficiencia, pero también llevó a prácticas deplorables como el uso indiscriminado de niños en las instalaciones.

En este ambiente apareció Frederick W. Taylor (1856-1915), el padre de la “administración científica” y posiblemente la persona más influyente en la disciplina de la regimentación moderna del trabajo. Empezó como maquinista y como buen obsesivo, se dio cuenta que los obreros no usaban sus máquinas a la máxima capacidad posible, de modo que a medida que fue ascendiendo a capataz y luego a administrador, se dedicó con pasión a medir.

Taylor fue el primero que se dedicó al estudio sistematizado del trabajo y por supuesto, el medir las actividades (distancias, tiempos y prioridades) fue su pan de cada día, para poder desarrollar las técnicas de eficiencia que lo hicieron famoso. Influyó a gente como Gantt (el que creó las gráficas de actividades que llevan su nombre) y a Gilbreth, nuestro siguiente personaje en esta historia.

 

EXPLOTACIÓN DEL PRÓJIMO, FASE II

El llamado taylorismo era visto con buenos ojos por los grandes industriales, por supuesto, pero no por los trabajadores. Lenin originalmente lo describió como “una forma científica de hacer sudar más a los obreros” aunque más tarde el infame de Stalin lo abrazara con entusiasmo, para hacer eso precisamente y explotar al máximo a los pobres “héroes obreros” y llenar sus cuotas y su propaganda de que Rusia estaba poblada por superhombres trabajadores.

Frank Gilbreth (1868-1924) entusiasta de Taylor, llevó sus métodos más lejos aún: continuando con sus mediciones minuciosas, desarrollo junto con su esposa Lillian Moller (1878-1972) la disciplina de Tiempos y Movimientos. Esto es: identificaron 18 “movimientos básicos” en las empresas manufactureras y crearon un sistema de cómo organizarlos para cada obrero, de modo de maximizar su productividad. Incluso inventaron una unidad para identificarlos: el “therblig”, que es simplemente el apellido Gilbreth, puesto al revés.

Esto, desde luego, gustó aún menos a los trabajadores, pues aunque no era era la intención, en la práctica se tendía a considerar las actividades como si fuesen ejecutadas por robots. Gilbreth murió de un infarto a los 55 años.

Tras su muerte, Lillian se dedicó más a la optimización de espacios y de enseres domésticos, teniendo mucho más éxito. De hecho, sus mediciones, no tanto de actividades humanas en sí mismas sino de cómo interactúan con su entorno, la llevó a desarrollar el moderno diseño de cocinas en escuadra, el basurero de pedal, los estantes de la puerta del refrigerador, y hasta las alturas óptimas de estufas y lavaderos de cocina.

El trabajo de Taylor, Gilbreth y otros de su tiempo introdujeron conceptualizaciones importantes que han servido después para el estudio de la ergonomía, la optimización de procesos generales y la optimización robótica.

 

EXPLOTACIÓN EN EL SIGLO 21

Finalmente, tenemos que hablar de Amazon. Por supuesto. El gigante de ventas online es tristemente famoso por ser la nueva encarnación de la regimentación brutal del trabajo, usando docenas de indicadores de tiempos, eficiencias, productividad, retornos y así.

El sistema de evaluación de una “entidad de repuesta a servicios online” es realmente pormenorizado y en cierta forma es de admirar que se halla llegado a tal nivel de detalle; pero al traducirlo a calidad de vida en el trabajo, es simplemente miserable. Su ambiente de trabajo ha sido llamado Darwinismo enfocado.

En Silicon Valley todo mundo quiere a un exempleado de Amazon, porque saben que están acostumbrados a regímenes de trabajo que rayan en lo sobrehumano (o infrahumano, según lo veamos), así que casi a cualquier empresa a la que llegan, con la mitad del esfuerzo al que están acostumbrados, son unos cracks en el nuevo ambiente.

En 2015, una famosa investigación dejó ver la increíble cantidad y el rigor de mediciones de desempeño que usa Amazon en sus empleados, incluyendo el no poder ir al baño más que una ó dos veces en todo un turno. Todo este “análisis científico” desde luego le funciona muy bien a la empresa, que da un excelente servicio; pero terminamos preguntándonos, como el artículo más famoso de la investigación: ¿Todos los empleados de Amazon lloran en sus escritorios?

Moraleja: si estamos hablando de actividad humana, no es suficiente medir, sino saber qué medir.

 

 

Referencias:

Sagan, Carl. Cosmos: A Personal Voyage. (1980). Cap XIII, Who Speaks for Earth?, pp. 202.

AP World History. Child Labor During the Industrial Revolution (820-825). Wikispaces.

Frank B. Gilbreth (1868-1924). Wikipedia.

Therbligs. Wikipedia.

Murray, Alan. Do Amazon employees all cry at their desks?  Fortune. Ago. 17, 2015.

Garcia, Ahiza. Amazon’s culture is ‘purposeful Darwinism,’ investigation finds. CNN Tech. Ago. 16, 2015.

Politi, Daniel. Amazon is Great Place to Work (As Long as You Have No Personal Life, Never Get Sick). Slate. Ago. 16, 2015.

Kolman, Luděk; Chýlová, Hana; Selby, Richard. An attempt on new systematization of work motivation theories. Journal on Efficiency and Responsibility in Education and Science. ISSN: 1803-1617. Junio 30, 2012.